1.針對誰，提供甚麼，能給他們帶來甚麼價直?
為了復出實踐，應該如何建立內部流程?
為了付諸實踐，要與外部關係者(供應商或顧客)建立什麼關係?
第二步:執行的時候我們要注意的第一個注意事項
將客戶的不便變成便利
能外包的就外包省時
把競爭對手用其他手段變成經銷商或合作夥伴共創利潤
了解顧客的不滿地方並做記錄
第三步:了解與創造價值
在企業內部任何一方如果想讀站價值都會使交易瓦解
因為沒錢的生意不會有人想做，所以多方共贏成為企劃的重要指標，意懂得讓利
如何滿足企業、供應商、買方
第四步:定價策略
低成本策略:一種以量來取勝的策略，拓大市占率
風險容易受到外部因素，量體不夠而虧本
高單價差異化策略，增加價值讓顧客認同，因為單價高比較不容易售市場波動影響
風險:容易被同等值企業低成本給競爭淘汰
定價策略注意要點
要讓低成本策略成功或差異化策略成功，各需要不同能力資源及文化
對實行某一策略而言最適當的能力，資源還有文化，對另一個策略則是阻礙
企業能投入的資源有限
如果同時進行兩個策略，投入的資源就會分散，至使成果不上不下
，無法順利發展。
所以專注策略，就能創造完整的商業模式
就像相同的速食店
麥當勞與摩斯漢堡兩佳的策略就不同，一個打中小學生族群，一個打上班族與成年人早餐策略
麥當勞以量制價，摩斯走較精緻高單價策略，都有不同的成功
這就是鎖定你的策略是高價還低價的成果
所以行銷四P
產品、價格、促銷、地點
產品品質:、功能、品牌、造型
產品價格:、訂價、折扣、付款條件
產品地點:、位置、配送、時間
產品促銷:、廣告、促銷活動
從這裡了解完善的行銷基礎規劃很重要，這樣才能就夠完善的生態系統
記得成本圓餅圖也很重要跟分析也不可少。
從中找出陷入『受困期中』窘境的策越
不會有『受困期中』問題的策略
從這兩點找出關鍵點，找出其中顧客需要的最重要因素，專注要素才不會搞得不上不下，要值行一個要素就要執行徹底。
比方說便宜點，就要便宜點的策略徹底，好吃一點，就要在口味上徹底
氣氛好點就要在氣氛上徹底，店面地點好點，就要在地點上規劃徹底，不管執行幾個都要徹底，條件分明沒有灰色地帶，就能成就非常完全的關鍵成功因素。
這裡有一個重點總合
1找出你目前沒有其他競爭者的真空地帶
2剔除現有商業模式中多餘的環節
3為構思商業模式，找出最根本問題
4為得到外步協助，不可獨占的附加價值
5有力的商業模式，是建構出所有環節都一至性的系統
6不一定會受困期中的一些解套方案與策略
7有這些即使混合不同策略動因(活動或要素)的商業模式也不至於不上不下
第五步
B2B對企業的行銷組織戰的規劃
在這你要先了解行銷三認知
不再是滿足需求，現在顧客基本上沒有不滿足的需求了，只有在需求中還未被開創的服務核心
所以開創顧客、開創商品、開創銷售的架構。
很重要!!
配合顧客需求已經過時、顧客需求不代表成交
配合顧客需求已經過時、顧客需求不代表成交
像是所有人都需要減肥、但需求不同、挖掘出顧客潛在需求重點很重要
就算是不知道也可以用外部因素開創她新的觀念認知、值入需求。
然後顧客或企業內部每個部門或團隊的每個分化需求點都不同
在溝通文化簡報上必須分層、各個擊破、還要多元化去包裝一整個商品
現今不是單一商品或者多樣商品就能成功、而是一個商品服務要很多元
幫助客戶最少成本最省時間滿足客戶需求才能搶占市場。
如果你只是單一商品想搶占市場、就會跟同性質式場造成惡性競爭
無法成功完成銷售。
在搶占顧客知道顧客想要甚麼很重要、這需要數據跟自然行為引導!
因為顧客很多根本也不知道他『想要甚麼』
問他們想要甚麼很落伍，應該讓他們反過來向企業提出問題，
就算是不知道也可以用外部因素開創她新的觀念認知、值入需求。
然後顧客或企業內部每個部門或團隊的每個分化需求點都不同
在溝通文化簡報上必須分層、各個擊破、還要多元化去包裝一整個商品
現今不是單一商品或者多樣商品就能成功、而是一個商品服務要很多元
幫助客戶最少成本最省時間滿足客戶需求才能搶占市場。
如果你只是單一商品想搶占市場、就會跟同性質式場造成惡性競爭
無法成功完成銷售。
在搶占顧客知道顧客想要甚麼很重要、這需要數據跟自然行為引導!
因為顧客很多根本也不知道他『想要甚麼』
問他們想要甚麼很落伍，應該讓他們反過來向企業提出問題，
他們這時就會很多疑問，此時他們內心的問題就會出來
這就是挖覺顧客真正需求的方法。
目前直銷、微商、企業結盟、都以組織戰、單一顧客的狀況已經不再存在!
所以要銷售一定是打B2B組織銷售、單銷售一個他還是會問。
這就是挖覺顧客真正需求的方法。
目前直銷、微商、企業結盟、都以組織戰、單一顧客的狀況已經不再存在!
所以要銷售一定是打B2B組織銷售、單銷售一個他還是會問。
B2B的行銷重點
1.全球化、新興市場成為重點
2.商業交易強調服務化、為顧客提供解決方案
3.即使直接問顧客他們有何需求、也無法得到答案
4.組織變化龐大、複雜
5.競爭的進化
6.網路化、流行化、大數據
過去成功經驗不再能採用、因為成功不能複製、方法式場也要開始改變才能適應市場
從顧客角度了解行銷
尤其在 B2B組織購買中
決策單位複雜:經營者、採購部門、開發部門、會計部門都不一樣
各種決策準則:理與情
決策程序長複雜
因為決策者之間互相影響、權限分配、權力關係。
銷售活動也都由組織進行
面對不同決策單位、以不同模式銷售對應，銷售方的團隊合作也很重要。
在來顧客=組織購買者
組織的關係管理很重要
一旦開始交易、就會持續重複同樣的交易
買方就會將購買的商品或服務納入作業流程中。
組織間的(交易)關係必須設計、建購、維繫關係
怎麼維持極發展關係。
第六:選擇目標市場的重點
了解STP
S市場區隔
T是選擇目標市場、只顧客對像
P市場的定位、意只讓目標市場知道公司服務與其他競爭者不同
妳要在市場區隔中找出你執行方向的要點
1.聚焦於目標顧客
2.深度探索顧客
3.寬度與深度
4.擬定基本策略:標準化貨客制化
5.所有組織業務都要配合的策略
6.控管實務上出現的不規則的分布狀況
找出不同的目標顧客類型
馬上對公司帶來收益的
『搖錢樹』 最沒經驗滿上需要又有錢的
會要求很多讓你很難獲利，但是可以讓你學到很多技術經驗的
『智慧樹』要求多可以讓你學會更多顧客需求與智慧讓未來更容易成交不同市場的人
在來是還沒太多錢但是有潛力會成長茁壯的人或企業
『成長樹』現在想耀卻還未有經費但為了買你服務持續增加收入跟成長的顧客
完全就懶惰要求貪小便宜對企業無任何收益的放一邊
接下來你深度看顧客
天空廣拓視野
比方說差異化、附加價值、同業競爭與合作關係調查、供應鏈關係等等
拓大視野看隱藏需求。
然後深入觀點，往下鑽研
通常是反問的方式來決定深度需求
比方說減肥、不能立刻說產品能協助你
要問他減肥的深入原因、是婚禮還是想要拍照、還是要其他
深入了解。
顧客真正需求為何?
其實真正希望達成的?
提出各種假設:
要達到減肥之外還有其他選像想要!
最適當的需求為何!
反過來向顧客詢問提案
顧客寑聽我方意見
討論A B C D不同方案
探索更高層的關健
需求核心
深入挖掘表面需求、探尋隱而不見的需求。
從被動依循道主動解決找出各種方案滿足客戶深入需求
基本策略的深入重點
~例如直銷或一般的大眾產業:如超商
低價產品需要標準化、對所有市場、成交率低但量大
針對某種市場:如網紅市場
~客制化
~高價質量身打造產品
看妳針對多數還少數、不過有時候客制化大量時為了稍微增加量體也會有半客制化
看企業如何操作了。
也有一種銷售給市場領導者、不客制化品質、大量銷售、在品直消失之前撤退退場
例如資金盤或拆分盤。
我們統一來解釋
開發、生產、銷售、配送
開發標準化:一般規格產品
開發客制化:量身打造產品
生產標準化:計劃性生產
生產客制化:接單後生產
銷售標準化:向大眾銷售郵購
銷售客制化:因應個別族群顧客
配送標準化:統一大量定期配送
配送客制化:適時適量配送
第七:掌握銷售現場的發生問題
B2B常有的銷售突不規則分步
也就是橫軸該產品賣出給多少不同顧客銷售額
縱軸顯示的是該產品分別以多少價格賣給不同顧客
不平均表是業務教育部完善、
有人銷價、有人抬高價錢
有人很會銷售、有人菜鳥不行
無標準化統一的教育管理
公司在好的策略與制度都不是重點!
只要前線教育不完善與行銷無法配合同步!就會亂套
例如安麗的廣告批評一般彩妝就是最典型得亂七八糟例子
只強調自己多好永遠不了解顧客需求
這都是只會拼命照老方法銷售的業務所欠缺的
行銷邏輯缺乏症
也就是欠缺科學分析市場的行銷基本角度、思維邏輯何方法、而產生的無法正確落實業務的與銷售的一種(疾病)
欠缺將正確的業務跟銷售策略落實於實務的方法
由於組織內缺乏一個架構、來確實管理現場、業務員配合實行、造成業務活動毫無秩序、亂無章法的一種(疾病)
所以行銷市場必須了解
建立行銷邏輯的重要
1.以科學角度觀察市場、找出致勝模式
針對哪些顧客、提供何種產品、怎麼銷售、如何與競爭對手持續維持差異、怎麼提升營收
針對以上範圍去建構一致性的思考和行動模式
2.讓執行團隊(業務人員)貫徹行銷邏輯
建立行銷策略基礎
分析執行上遇到的課題、提出解決對策
讓第一線人員認同且接受、同步統一化執行
第八:解決傳統業務不肯改革思想的毛病
在科學化時代過去傳統的業務砥.
底氣已經漸漸無用、因為數據與理性分析會說話
現在人也都受過良好教育、普遍理性也提升。
傳統業務的『直覺、經驗、膽量、毅力、義氣、人情、重感情』
的銷售以漸漸淘汰、採用直接找出顧客需求的科學化深入統一化破解才是現代必勝方程式關建。
傳統業務只會說鞭策業務員拼命業績就會提升，出現瓶頸是業務本身問題
這對一半也不全對、業務能力不思進取的確會有影響
但是如果系統教育無法提升業務能理或簡化客戶問題，當然會讓銷售減慢。
因為客戶問題多專業度就高、就無法複製
沒有在前端市場就解決問題、後端就難以複製
很多業務只會被公司教育感情不夠理性。
像說我們產品最棒、我很特殊、提到數據計劃就會被說不能這樣看事情，
現在人也都受過良好教育、普遍理性也提升。
傳統業務的『直覺、經驗、膽量、毅力、義氣、人情、重感情』
的銷售以漸漸淘汰、採用直接找出顧客需求的科學化深入統一化破解才是現代必勝方程式關建。
傳統業務只會說鞭策業務員拼命業績就會提升，出現瓶頸是業務本身問題
這對一半也不全對、業務能力不思進取的確會有影響
但是如果系統教育無法提升業務能理或簡化客戶問題，當然會讓銷售減慢。
因為客戶問題多專業度就高、就無法複製
沒有在前端市場就解決問題、後端就難以複製
很多業務只會被公司教育感情不夠理性。
像說我們產品最棒、我很特殊、提到數據計劃就會被說不能這樣看事情，
真正原因只是因為顧客不懂而已
因為我們有抵氣不要理他們，通常都會這樣回答。
但過濾到後面人都過濾光了你就無法複製市場負面也會吞沒，
因為我們有抵氣不要理他們，通常都會這樣回答。
但過濾到後面人都過濾光了你就無法複製市場負面也會吞沒，
只注重一次銷售不注重持續拓張倍增銷售的精準原理
就是業務的毛病。
所以調查就是了解現在的市場空白地找出商機規模，
就是業務的毛病。
所以調查就是了解現在的市場空白地找出商機規模，
任何產品事業模式都會過時，守者過去觀念不去增進現在市場的變化
就會被淘汰。
除非你是一直開新微商，新直銷做一次銷售就退場。
就會被淘汰。
除非你是一直開新微商，新直銷做一次銷售就退場。
但是這樣只有頭會賺錢、他洗完你們都是砲灰、這是一種不長久商業模式，
但這樣賺不了真正持續穩定輕鬆得大錢，
一次搞定吃掉市場才是行銷人員該做的事情。
從數據產生危機、體認到正式策略市場分析
尤其是代理、因為頭是想吸光你們的錢，你們不做分析就無法去真正賺到錢!
傳統微商只對領導有幫助、對代理只會陣亡
要改革營收方式。
必須洽談生意的覆蓋率 X 競爭勝率
成交率+量化才能正像拓張，否則只有量但成交率低一定會被淘汰。
我們業務人數很少，人少不足變成你常見的藉口
也有很多業務只針對舊顧市場銷售，對新市場顧客卻一概不知，無法拓張市場，在紅海廝變成一種通病。
其實真正問題在於銷售生產力不佳，跟沒去找尋新市場契機，不是人力的問題，因為無用的人還會降低或利空間被均分
怎麼找出不成交的原因來提升成交營收勝率是很重要的，提升流程的成功率，與業務的專業度，真棟不同組織部門與決策者的應對銷售能力才是關鍵。
第九:區分業務的好學生與壞學生
好學生或拓張持續追蹤‧壞學生只會瞎貓碰死耗子的亂開發，照經驗硬談毫無專業度存在
很多直銷人員最常見。
如何順利攻下新客戶重點
1.針對不同技術人員或採購部門，經常交換資訊，鎖定好的資訊，再請同質廠商去做介紹
2.優秀業務能提早讓老主顧知道，有甚麼心的目標顧客的正評與主要購買機器
3.了解會主動分享的老主顧用心加強服務讓他倍增
正向循環
早一步得知顧客採購意願
從初期就參與業務洽談
談成案子成功率高
有多於心力從事其他業務活動
提供現有顧客更多價值與後續追蹤
持續循環
解決業務單位的迷思
常說的話語
我們了解狀況
我們只是人手不夠
開發部門怠惰
業務員怠慢
事實上是
其實他們不了解狀況
包誇市場、重要度、類別
雖然有人力但沒效率
所以有人力、生產力不佳的問題
銷售方法有問題
傳統銷售不聽顧客真正心理，只會死硬的話術，讓業務沒效率的銷售，無法真正學習真正知識提升營業額。
當然當中有表現出色的業務員
但公司卻讓他各做各的、不做整合跟調配。
所以讓業務單位看清事實、不再找藉口推託是一個行銷人必須的責任與義務。
行銷實戰的重點
1.縮想目標範圍、進行檢視(聚焦很重要)
2.讓因果關係明確、列出營收方程式、找到要加強的關鍵點
3.釐清顧客的購買行為模式、也就是決策分析決策單位、決測準則及決策程序
4.收集從第一線獲得的資訊、並以此為基礎、客觀進行討論
5.最後進行客觀的分析判斷
創新設計
磨練出新想法的實力
做事業不是賭博、任何銷售都有他的成本跟人脈折損率，所以要做甚麼速度雖然重要、但是錯誤的方向只會讓錯誤放大更沒效率、扎實的規滑也是很重要的。
1.想出新的事業點子
要做甚麼
對於現狀的不滿
對現狀的疑問
如果有這個就好了
希望這麼做
2.評估點子
選擇要做甚麼
自己願意掏錢購買嗎?
能讓其他人掏錢購買嗎?
和現有的產品或服務相比、新穎嗎?
3.確定事業概念
行銷四P
1.針對什麼樣的顧客的甚麼需求(價值)
以甚麼方法(能力)
讓顧客的需求得到滿足
4.擬定事業計畫
誰事顧客
要進入什麼樣的市場
商品或服務概要為何
業務模式為何
競爭對手是誰
自己的優勢是甚麼
商業模式為何
關於必要的資金細節
風險如何
三 五年後這個事業會有什麼樣的成長
創新不一定要伴隨技術的改革
而是提供對人類或社會的新價值、讓行為和價值產生不可逆的改變
重點十:五個創新的技巧
聯想:將不同領域的問題或構想連結起來
疑問:持續提出疑問、挑戰一般既定的想法
觀察:仔細觀察顧客、場商及競爭對手行為、已發現新的做法
實驗:創造互動性的經驗、而產生不同的效應、已確認為湧現什麼想法
社交:認識不同想法與觀點的人
用這些方式提升想出好點子的比率
勾出五年的願景
有可以討論的夥伴
不胃風險
提高敏感度
對各種事物保持興趣跟關心
鍛練右腦
連續問三次為甚麼
養成習慣、只要聽到一個事實、就思考為何如此
(只知道事實、不知道過程就無沿伸發展)
從數據產生危機、體認到正式策略市場分析
尤其是代理、因為頭是想吸光你們的錢，你們不做分析就無法去真正賺到錢!
傳統微商只對領導有幫助、對代理只會陣亡
要改革營收方式。
必須洽談生意的覆蓋率 X 競爭勝率
成交率+量化才能正像拓張，否則只有量但成交率低一定會被淘汰。
我們業務人數很少，人少不足變成你常見的藉口
也有很多業務只針對舊顧市場銷售，對新市場顧客卻一概不知，無法拓張市場，在紅海廝變成一種通病。
其實真正問題在於銷售生產力不佳，跟沒去找尋新市場契機，不是人力的問題，因為無用的人還會降低或利空間被均分
怎麼找出不成交的原因來提升成交營收勝率是很重要的，提升流程的成功率，與業務的專業度，真棟不同組織部門與決策者的應對銷售能力才是關鍵。
第九:區分業務的好學生與壞學生
好學生或拓張持續追蹤‧壞學生只會瞎貓碰死耗子的亂開發，照經驗硬談毫無專業度存在
很多直銷人員最常見。
如何順利攻下新客戶重點
1.針對不同技術人員或採購部門，經常交換資訊，鎖定好的資訊，再請同質廠商去做介紹
2.優秀業務能提早讓老主顧知道，有甚麼心的目標顧客的正評與主要購買機器
3.了解會主動分享的老主顧用心加強服務讓他倍增
正向循環
早一步得知顧客採購意願
從初期就參與業務洽談
談成案子成功率高
有多於心力從事其他業務活動
提供現有顧客更多價值與後續追蹤
持續循環
解決業務單位的迷思
常說的話語
我們了解狀況
我們只是人手不夠
開發部門怠惰
業務員怠慢
事實上是
其實他們不了解狀況
包誇市場、重要度、類別
雖然有人力但沒效率
所以有人力、生產力不佳的問題
銷售方法有問題
傳統銷售不聽顧客真正心理，只會死硬的話術，讓業務沒效率的銷售，無法真正學習真正知識提升營業額。
當然當中有表現出色的業務員
但公司卻讓他各做各的、不做整合跟調配。
所以讓業務單位看清事實、不再找藉口推託是一個行銷人必須的責任與義務。
行銷實戰的重點
1.縮想目標範圍、進行檢視(聚焦很重要)
2.讓因果關係明確、列出營收方程式、找到要加強的關鍵點
3.釐清顧客的購買行為模式、也就是決策分析決策單位、決測準則及決策程序
4.收集從第一線獲得的資訊、並以此為基礎、客觀進行討論
5.最後進行客觀的分析判斷
創新設計
磨練出新想法的實力
做事業不是賭博、任何銷售都有他的成本跟人脈折損率，所以要做甚麼速度雖然重要、但是錯誤的方向只會讓錯誤放大更沒效率、扎實的規滑也是很重要的。
1.想出新的事業點子
要做甚麼
對於現狀的不滿
對現狀的疑問
如果有這個就好了
希望這麼做
2.評估點子
選擇要做甚麼
自己願意掏錢購買嗎?
能讓其他人掏錢購買嗎?
和現有的產品或服務相比、新穎嗎?
3.確定事業概念
行銷四P
1.針對什麼樣的顧客的甚麼需求(價值)
以甚麼方法(能力)
讓顧客的需求得到滿足
4.擬定事業計畫
誰事顧客
要進入什麼樣的市場
商品或服務概要為何
業務模式為何
競爭對手是誰
自己的優勢是甚麼
商業模式為何
關於必要的資金細節
風險如何
三 五年後這個事業會有什麼樣的成長
創新不一定要伴隨技術的改革
而是提供對人類或社會的新價值、讓行為和價值產生不可逆的改變
重點十:五個創新的技巧
聯想:將不同領域的問題或構想連結起來
疑問:持續提出疑問、挑戰一般既定的想法
觀察:仔細觀察顧客、場商及競爭對手行為、已發現新的做法
實驗:創造互動性的經驗、而產生不同的效應、已確認為湧現什麼想法
社交:認識不同想法與觀點的人
用這些方式提升想出好點子的比率
勾出五年的願景
有可以討論的夥伴
不胃風險
提高敏感度
對各種事物保持興趣跟關心
鍛練右腦
連續問三次為甚麼
養成習慣、只要聽到一個事實、就思考為何如此
(只知道事實、不知道過程就無沿伸發展)
徹底投入喜歡的事
經常想者、有點子的話就棒極了
有意識的綜觀全局的角度看事物
跟有創意的人來往
平常就跟眼界高的人來往
做之前別想者做不到、而是想怎樣做到
自由發想
不設限
可以用五個發想好點子的工具來綜合
1.將不同的主要趨勢組合起來
2.異業標竿學習
3.顛覆一般觀念
4.超越時間限制
5.策略解購
主要趨勢主要是重視以下層面
重視精神層面
環保意識高帳
健康意識高漲
小確性
社群網路(與他人連結)
工作外包
勞動力多樣化
業務數據化、徹底活用資訊科技
如果覺得寫的不錯，請幫我分享出去，謝謝！
重點十一
替代品因應策略
取代的速度慢、取代的範圍大
這時如果允許、可以計畫投入新、舊兩種產品的製作
如果新產品的模仿阻礙大、守住現有產品的利基市場即可
取代的速度慢、取代的範圍小
盡早同時投入現有產品何替代品的市場、並且長期維持、控制新與舊產品相互侵蝕的現況
取代的速度快、取代範圍大
盡早將重心從現有產品轉提到替代品、盡早從現有產品的市場中退出
取代的速度快、取代範圍小
盡早同時投入現有產品何替代品的市場、並長期維持、避免兩種產品相互侵蝕
而是透過公司拓大服務
取代的特性
1.無法控制、接受並因應
2.可能控制、檢討策略
要控制甚麼?
1.控制取代的範圍
談判策略(利用資源上的優勢)
進入策略(承受新、舊產品互相侵蝕的狀況)
牽制策略(自己來管理)
2.控制取代的速度
破壞性創新總結
『現有產品的市場』，在受影響的狀況下是否能持續生存，並端看以下兩者程度
1.取代的速度
2.取代的範圍
取代的速度跟取代範圍不同，因此破壞式創新的對策也會不一樣
當有創新技術的業者小而弱時，現有的業者可一邊控制取代速度何取代範圍，一邊採取因應策略
不過，具破壞性技術，也會使『銷售方式』本身產生重大變革，盡早採取因應對策的企業，因應較容易生存
但也要注意組織改革對員工伙伴帶來的痛苦)
以上是一些我們對商場戰略的一些課程與看法
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